Rektors pedagogiska ledarskap styrs av kontexten

Många pratar om det men få kan förklara vad det faktiskt är. Anette Forssten Seiser har tillsammans med ett antal rektorer aktionsforskat om vad pedagogiskt ledarskap innebär i praktiken.

Varför blev du intresserad av ämnet?

– Jag har arbetat som rektor och vid rektorsutbildningen i många år. I diskussionen om rektors pedagogiska ledarskap framställs det alltid som något angeläget och positivt. Men jag har ofta slagits av att ingen riktigt kan förklara vad pedagogiskt ledarskap faktiskt innebär i praktiken, trots att det ses som en faktor med stor potential inom skolors förbättringsarbete.

Vad handlar avhandlingen om?

– Det är en aktionsforskningsstudie där jag tillsammans med totalt 12 rektorer från grund-, gymnasieskola samt vuxenutbildning, i två olika grupper utforskat vad pedagogiskt ledarskap innebär i praktiken. Jag har träffat grupperna regelbundet under ett och ett halvt år där vi utifrån skolmyndighets- och forskningstexter diskuterat hur pedagogiskt ledarskap kan förstås och praktiseras. Rektorerna har därefter testat olika pedagogiska ledarskapsaktiviteter i sin egen praktik. Den ena gruppen fokuserade på pedagogiskt ledarskap på vetenskaplig grund, den andra gruppen riktade in sig på att undersöka rektors pedagogiska ledarskap utifrån ett närvarande perspektiv.

Vilka är de viktigaste resultaten?

– Det framstod tydligt i vårt aktionsforskningsarbete att det finns mycket sagt och skrivet om pedagogiskt ledarskap men väldigt lite om vad det faktiskt innebär i praktiken. Under processen blev det uppenbart att pedagogiskt ledarskap är något som måste jobbas fram utifrån den kontext man befinner sig i. Arbetet med att klargöra ledarskapet behöver alltså göras på varje enskild skola och kan inte göras på ett generellt plan.

– Gruppen som utforskade ett närvarande pedagogiskt ledarskap kom så småningom fram till att vara närvarande inte givet innebär att rektor finns tillgänglig överallt och hela tiden. Att vara närvarande kan lika väl handla om att tydligt avsätta tid till specifika aktiviteter för att kunna fokusera, vilket i praktiken kan innebära att rektor stänger av telefonen eller stänger dörren.

– Gruppen som undersökte pedagogiskt ledarskap utifrån en vetenskaplig grund gick in med uppfattningen att det till stora delar handlar om att som rektor implementera en evidensbaserad undervisningsmetod eller teknik. De upptäckte ganska snart att denna strategi inte fungerade, vilket ett antal tidigare skolutvecklingsstudier, både nationella och internationella, också visat. I takt med att rektorerna prövade olika aktioner för att öka skolans vetenskaplighet förändrades både deras förståelse och ”göranden”. Istället för att presentera nya undervisningsmodeller började rektorerna föreslå strategier och forskningsresultat som åtgärder i olika dilemman eller situationer som lärarna sett som angelägna förbättringsområden. Skillnaden i dessa två förhållningssätt var att den första strategin inte grundades på det som lärarna identifierat som förbättringsområde, vilket den andra strategin gjorde. Den tredje varianten på hur rektorerna tänkte kring att höja skolans vetenskaplighet var att tänka ”vetenskapligt förhållningssätt”, vilket var att kartlägga ett förbättringsbehov, planera strategier med vetenskaplig grund, åtgärda, analysera och utvärdera. Min slutsats blev att rektorerna förändrade sitt kunskapsintresse från ett tekniskt instrumentellt kunskapsintresse till ett kritiskt granskande intresse. Det i sig gjorde att de blev mer vetenskapliga i sitt pedagogiska ledarskap.

– Ett annat resultat är hur viktiga omgivande faktorer, eller arrangemang, är och hur dessa påverkar hur ett pedagogiskt ledarskap omsätts i praktiken. De omgivande arrangemangen är: kulturella/diskursiva, materiella/ekonomiska, samt sociala/politiska och de kommer till uttryck i hur rektorer förstår, beskriver och utövar sitt pedagogiska ledarskap. Arrangemangen framträder även i rektorernas relationer med allt från lärare, chefer, skolmyndigheter till forskare. Vidare visar studien att pedagogiskt ledarskap stärks om man är fler som delar på ansvaret.

Vad överraskade dig?

– Att rektors pedagogiska ledarskap endast undantagsvis avgränsats inom forskningen och att få faktiskt lyckats dokumentera det. Sedan blev jag också förvånade över den stora inverkan som omgivande kontext har på hur rektorer förstår, beskriver och omsätter sitt pedagogiska ledarskap. Samtliga rektorer i studien beskrev hur ledarskapets övergripande syfte är att förbättra elevernas lärande och utveckling. Jag ser detta som kontextuellt utifrån hur myndigheter och politiker sätter fokus på elevernas resultat när de skriver fram och talar om rektors pedagogiska ledarskap. Med rapporter som Pisa kan detta tyckas givet men faktum är att argumenten bakom pedagogiskt ledarskap svänger över tid. Ett annat exempel är hur omgivningens höga förväntningar ibland begränsar rektors pedagogiska ledarskap.

– Överraskade var också hur snabbt rektorernas aktioner resulterade i förändringar i praktiken. Slutsatsen blev att rektor inte nöjer sig med att tala om förändringar utan genomför, och även uppmanar lärare att pröva, konkreta åtgärder i verksamheten.

Vem har nytta av dina resultat?

– Forskning kring skolledare är ett smalt fält, i synnerhet en kritisk forskning. Därför hoppas jag att resultaten kan vara ett bidrag till en teoretisk mångfald inom skolledarskapsforskningen. I övrigt de rektorer och förskolechefer som till vardags arbetar med olika skolförbättringsfrågor.

Susanne Sawander